Was die Wirtschaft längst weiß
Warum kluge Personalentscheidungen Kulturbetriebe transformieren können
Ein Plädoyer für mutige Führung und echte Durchlässigkeit im deutschen Theater
Die deutsche Theaterlandschaft ist einzigartig, doch in vielen Strukturen erstaunlich konservativ. Das ist wenig verwunderlich: Die Grundstrukturen des Stadt- und Staatstheatersystems haben sich seit über 150 Jahren kaum verändert – sie entstanden im 19. Jahrhundert aus den damaligen Hoftheatern und bürgerlichen Initiativen.¹
Das Problem: Strukturen, die Innovation ersticken
Viele Kulturinstitutionen leiden unter einem Paradox. Einerseits produzieren sie Kunst, die Grenzen erweitern und Gesellschaft hinterfragen, bisweilen auch reizen soll. Andererseits funktionieren sie intern nach Mustern, die aus vergangenen Jahrhunderten stammen könnten: starre Hierarchien, undurchlässige Karrierewege, eine Kultur des „Das haben wir schon immer so gemacht."
Wenn langjährige Mitarbeiter keine Perspektive auf Entwicklung sehen, passiert etwas Gefährliches: Sie beginnen, Innovation als Bedrohung wahrzunehmen. Neue Ideen werden gebremst – nicht aus Boshaftigkeit, sondern aus Selbstschutz. Eine Institution, die ihren eigenen Leuten keine Chancen bietet, züchtet Bewahrer statt Gestalter.
Verstärkt wird diese Dynamik durch die Natur des Normalvertrags Bühne (NV Bühne). Dieser Tarifvertrag, der seit 2003 in Kraft ist, sieht befristete Arbeitsverträge als Regelfall vor – Spielzeit für Spielzeit, Jahr für Jahr.² Wer jederzeit mit einer Nichtverlängerung rechnen muss, wer keine planbare Zukunft hat, der wird selten zum mutigen Erneuerer. Die permanente Unsicherheit fördert Anpassung statt Aufbruch.
Der Organisationspsychologe Adam Grant bringt es auf den Punkt: Wenn es nie starke interne Kandidaten gibt, ist das ein Versagen der Führungskräfteentwicklung.³ Diese Erkenntnis hat sich in der Privatwirtschaft durchgesetzt. Studien zeigen, dass Unternehmen, die einen Großteil ihrer Führungspositionen intern besetzen, nachweislich besser performen als solche, die primär extern rekrutieren. Intern beförderte Mitarbeiter bleiben zudem deutlich länger im Unternehmen – ein klares Zeichen dafür, dass Anerkennung und Entwicklungsmöglichkeiten binden.⁴
Konzerne wie Target besetzen über 70 Prozent ihrer Senior-Positionen intern.⁵ Sie haben verstanden: Wer Menschen entwickelt, gewinnt nicht nur loyale Mitarbeiter, sondern auch institutionelles Wissen, das kein externer Kandidat mitbringen kann.
Der Kulturbetrieb als Sonderfall?
Innovation braucht zwei Richtungen
Warum sollte das im Theater anders sein? Die Argumente, die man oft hört – „Künstlerische Leitung braucht externe Impulse", „Die Strukturen sind zu speziell" – greifen zu kurz. Natürlich braucht es frische Perspektiven. Aber die Frage ist: Woher kommen sie? Nur von außen? Oder auch von den Menschen, die die Institution seit Jahren kennen, lieben und verstehen?
Ein Inspizient, der seit zehn Jahren jede Produktion begleitet hat, versteht die Abläufe besser als jeder externe Berater. Eine Dramaturgie-Assistentin, die sich über Jahre bewiesen hat, könnte mit der richtigen Förderung zur innovativen Chefdramaturgin werden. Doch allzu oft werden diese Potenziale nicht gesehen – oder ignoriert.
Echte Transformation funktioniert nur in zwei Richtungen – keinesfalls als Einbahnstraße, wie leider oft der Fall ist. Von oben nach unten: Führungskräfte müssen mutig sein, Talente erkennen und aktiv fördern. Sie müssen Strukturen schaffen, die Durchlässigkeit ermöglichen. Von unten nach oben: Es braucht Kanäle, durch die Ideen und Kritik nach oben fließen können – ohne Angst vor Konsequenzen.
Die Verantwortung der ersten Führungsebene ist dabei absolut. Wer an der Spitze steht, prägt die Kultur. Wer nur verwaltet statt zu gestalten, wer Angst vor starken Mitarbeitern hat statt sie zu fördern, der macht seine Institution mittelfristig schwächer.
Ein Aufruf zur Veränderung und Umdenken
Die konservativen Sitten an deutschen Theatern – die unausgesprochenen Regeln, wer aufsteigen darf und wer nicht – sind kein Naturgesetz. Sie sind Entscheidungen, die jeden Tag aufs Neue getroffen werden. Und sie können geändert werden.
Was wäre, wenn Kulturinstitutionen anfingen, systematisch in ihre eigenen Leute zu investieren? Wenn Weiterbildung nicht als Luxus, sondern als strategische Notwendigkeit begriffen würde? Wenn Menschen mit internationalem Hintergrund, die heute noch als „fremd" wahrgenommen werden, eine realistische Chance hätten, vom mittleren Management in höhere Führungspositionen bis zur Geschäftsführung aufzusteigen?
Zu viele fragwürdige Entscheidungen wurden in der Vergangenheit von handverlesenen Zirkeln getroffen – oft nach Kriterien, die wenig mit Kompetenz zu tun hatten. Es ist Zeit für ein System, das Gerechtigkeit und echte Chancen in den Vordergrund stellt. Ein System, das Menschen fördert, die an sich arbeiten, die gewissenhaft handeln, die ihre Erkenntnisse nicht-egoistisch teilen und ihre Arbeitsumgebung proaktiv bereichern.
Das wäre nicht nur gerechter. Es wäre klüger.
Im nächsten Beitrag: Weiterbildung im Kulturbetrieb – Warum lebenslanges Lernen kein Trend, sondern Überlebensstrategie ist.
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Quellen:
¹ Vgl. Wikipedia: „Stadttheater" – Die Stadttheater sind aus den Hoftheatern des späteren 18. oder 19. Jahrhunderts hervorgegangen.
² Vgl. Deutscher Bühnenverein: Der Normalvertrag Bühne (NV Bühne) ist seit dem 1. Januar 2003 in Kraft und regelt befristete Arbeitsverträge als Regelfall für künstlerisch Beschäftigte.
³ Adam Grant, Organisationspsychologe: „Promoting from within fuels individual growth and collective success. If there are never strong internal candidates, we've failed at leadership development."
⁴ Vgl. AIHR (Academy to Innovate HR): „Promotion Rate: How To Calculate & Improve This Key HR Metric", 2025 – Studien zeigen, dass Unternehmen, die 60% ihrer Führungspositionen intern besetzen, besser performen; intern Beförderte bleiben 15% länger.
⁵ Vgl. AIHR, 2025: „The share of senior executives promoted internally at Target is over 73%."
TEXT Matija Matijevic